Tylko NIE szkolenia. Jak zmienić podejście pracowników?

Szkolenia i oczekiwane efekty. Trendy w HR.

e-learning Opublikowano: 30 listopada 2016,

Practical Events: Spotykamy się na wydarzeniu, którego hasło przewodnie to: „Tylko nie szkolenia”. Jesteście współautorami tego przedsięwzięcia. Skąd pomysł na takie podejście do tematu?

NAVIGO Grupa: Działamy na rynku szkoleniowo – doradczym od kilkunastu lat. Przez ten czas mieliśmy okazję obserwować, jak nasi klienci zwracają się ku różnym modom, trendom w obszarze HR. Jedną z najczęściej wybieranych w tym czasie metod rozwojowych były właśnie szkolenia. Stało się tak zapewne za sprawą możliwości dofinasowania tego typu działań z funduszy Unii Europejskiej oraz przekonania pracodawców, menedżerów oraz samych pracowników, że jest to relatywnie tania i skuteczna forma podnoszenia kompetencji miękkich. Niestety realia pokazują, że szkolenia nie przyniosły tak dużych rezultatów, jakich się spodziewano. Efekty w danej grupie widać było zazwyczaj po pierwszych zajęciach, ale już przy kolejnych treningach przyrost kompetencji nie był tak spektakularny. Pracownicy zaczęli narzekać, że szkolenia nie zawsze są dostosowane do ich realiów pracy, a oni nie umieją wykorzystać zdobytej wiedzy w praktyce. Nawet jeśli trening był praktyczny, to trudno im przenieść ćwiczone w sali szkoleniowej umiejętności do realnych sytuacji zawodowych. Zaczęliśmy także obserwować pewne znudzenie, znużenie warsztatami. Nazywamy to roboczo „efektem nadmiernego przeszkolenia”. Pracownikom czasem nie odpowiada już taka forma pracy, bo brali udział w zbyt wielu zajęciach. Nie zawsze przy tym mieli realny wpływ na wybór tematu szkolenia – niekiedy był on narzucony „odgórnie” i niekoniecznie odpowiadał rzeczywistym potrzebom pracownika. Obserwowane dystansowanie się uczestników. do szkoleń i sygnalizowana przez zleceniodawców zbyt mała skuteczność tego typu form doskonalenia wydaje się wyraźnym sygnałem zmiany trendów w obszarze metod rozwoju kompetencji. Moda na klasyczne szkolenia mija. Istnieje potrzeba odświeżenia tej formuły pracy rozwojowej, wzbogacenia jej o dodatkowe elementy, a także przyjrzenia się alternatywom dla tradycyjnych warsztatów.

PE: Czy spotkaliście się z konkretnymi sytuacjami, gdy szkolenie nie przyniosło zamierzonych efektów?

N.: Staramy się oczywiście takich sytuacji unikać, poprzez dokładne przeanalizowanie potrzeb klienta i prowadzenie doradztwa. Czasem zdarza się nam odradzać realizację treningu, jeśli dostrzegamy, że w danej sytuacji nie przyniesie on spodziewanych efektów. Jednocześnie klienci podejmują autonomiczne decyzje i czasami chcą po prostu, aby zrealizować: „jakieś ciekawe szkolenie z komunikacji, najlepiej o tym czego jeszcze pracownicy do tej pory nie mieli” – i są dość odporni na nasze propozycje przeformułowania działania rozwojowego. My też jako trenerzy czasem się mylimy i nie dostrzegamy w porę sygnałów tego, że szkolenie nie będzie najlepszą formą pracy. Zdarzało nam się „występować” na treningu umiejętności społecznych, którego uczestnicy brali udział w zajęciach z podobnego tematu kilkanaście razy. Dużym wysiłkiem przygotowaliśmy kolejny program z nowymi treściami merytorycznymi oraz ćwiczeniami. Podczas zajęć trenerzy wzbijali się na wyżyny swoich umiejętności. Nie mniej można było odnieść wrażenie, że obie strony (trenerzy i uczestnicy) zakończyli te zajęcia z poczuciem zmarnowanego czasu. Szkolenie nie było po prostu potrzebne tej grupie. I nawet jeśli wyniki ankiety ewaluacyjnej potwierdzały wysokie kompetencje trenerskie, poczucie niedosytu pozostało.

PE: Czy zjawisko to dotyczy tylko umiejętności społecznych jak np. komunikacja, współpraca, asertywność?

N.: Z naszych doświadczeń może się też to zdarzyć w przypadku innych tematów. Kiedyś prowadziliśmy zajęcia z zakresu kreatywności dla jednego z zespołów naszego klienta. Potrzebę szkoleniową zgłosił przełożony, który dostrzegał znaczący brak inicjatyw w grupie oraz małą otwartość i elastyczność pracowników. Pomysł treningu kreatywności został poparty przez HR.

Diagnoza potrzeb uczestników zajęć przebiegała dość opornie. Pracownicy niezbyt chętnie wypowiadali się na temat swoich oczekiwań. Również początek zajęć przebiegał przy małym zaangażowaniu i aktywności uczestników. „Bańka oporu pękła” po rozmowie z trenerami. Okazało się, że zajęcia te odbierane przez pracowników jako kara. Z ich perspektywy przełożony ma duże trudności w dogadaniu się z nimi. W zespole największym problemem był panujący konflikt, który hamował kreatywność, otwartość i elastyczność. Tak też trening twórczości nie był najbardziej odpowiednim w tej sytuacji oddziaływaniem. Znacznie korzystniejsza byłaby np. mediacyjna formuła pracy czy coaching zespołu. 

PE: Jak więc zapobiegać sytuacjom, o których mówicie?

N.: Dla nas podstawą planowania działań rozwojowych jest rzetelna i dokładana diagnoza potrzeb. Staramy się przy tym korzystać z szerokiego spektrum metod, zarówno standardowych, jak i niestandardowych. Nie zawsze wystarczą wywiady z HR, przełożonymi oraz uczestnikami. Niekiedy szczególnie użytecznym rozwiązaniem są spotkania focusowe z przedstawicielami pracowników/menadżerów. W trakcie focusów stosujemy metody projekcyjne i kreatywne, bazujące np. na wyobrażeniu stanu pożądanego, zbudowaniu persony itp. warto przeprowadzić także diagnozę kompetencji lub też sięgnąć do wyników oceny umiejętności, jeśli organizacja nimi dysponuje. Gdy rozmawiamy z zamawiającym szkolenie klientem, pytamy o wyniki ocen okresowych, audytów kompetencji (ocena 360 stopni, testy wiedzy, Development/ Assessment Center). Jeśli firma nie dysponuje danymi proponujemy poprzedzić planowanie działań rozwojowych przeprowadzeniem audytu kompetencyjnego – formę dobieramy adekwatnie do możliwości klienta.

Kolejnym krokiem, po zrealizowaniu diagnozy, jest analiza kafeterii form rozwoju i wybór najbardziej adekwatnej – szkolenia, e-learningu, coachingu, projektów społecznie użytecznych, kampanii innowacjach itd. Nie zawsze szkolenie okaże się najlepszą formą pracy. Jeśli wraz z klientem decydujemy się na treningi zwracamy szczególną uwagę na wzbogacenie tej formy pracy o dodatkowe elementy– prace domowe, fora dyskusyjne, teleklasy, e-learning (przed i po zajęciach).

PE:  Jakie trendy  w obszarze HR dostrzegacie obecnie?

N.: Obecnie coraz bardziej klienci zwracają uwagę na optymalizację kosztów oraz na stopień zwrotu z inwestycji. Niektórzy z nich gotowi są inwestować w rozwój pracowników nieco większe pieniądze, mając świadomość, że stosowanie niektórych metod wiąże się z bardziej efektywnym i wszechstronnym rozwojem, a więc rozbudową kapitału wiedzy i umiejętności w organizacji.

Wydaje się, że będziemy wracać do rozwoju w naszym najbliższym środowisku pracy – przy znacznym udziale przełożonego i współpracowników. Nie musimy nazywać tego coachingiem, czy mentoringiem, bo to o czym mówimy chyba znacznie wykracza poza jego ramy i nie musi być zdefiniowane tylko tą formą pracy.

Oczywistym jest, że duży obszar zmian dotyczyć będzie wykorzystania nowych technologii we wspieraniu rozwoju pracowników – coraz bardziej interaktywne e-learningi, videocasty, webinar. Choć z drugiej strony zastanawiamy się, czy w którymś momencie nie powrócimy do bardziej klasycznych, „ascetycznych” form wspierających rozwój. Takich, w których ważna będzie przede wszystkim treść, a nie tylko atrakcyjny sposób jej podania. Klienci coraz bardziej doceniają również wartość rozwiązań blended-learningowych, opartych na połączeniu różnych form pracy rozwojowej. Coraz częściej widzą zasadność, by poprzedzać je dokładniejszą analizą potrzeb rozwojowych. Naszym zdaniem rozwój będzie coraz bardziej uważny i rozważny, tak aby właściwie balansować sferę zawodową i pozazawodową. Nie tylko wkładać wysiłek w powiększanie swoich umiejętności, ale także mieć czas i przyjemność z wykorzystywania ich w praktyce.

NAVIGO Grupa

Firma doradczo – szkoleniowa specjalizującą się we wdrażaniu rozwiązań HR wspierających efektywność organizacji oraz dynamikę rozwoju. Ich zespół to doświadczeni konsultanci, którzy od ponad 10 lat z sukcesami zajmują się realizacją projektów doradczych i szkoleniowych. Łączą w sobie psychologiczne podejście wyniesione z studiów oraz praktyki biznesowe wypracowane w toku doświadczeń pracy dla różnych organizacji. Realizowali projekty dla firm o różnej wielkości oraz z różnych branż (koncerny paliwowe, firmy produkcyjne, handlowe, usługowe, farmaceutyczne, medyczne, informatyczne, ubezpieczeniowe, budowlane, instytucje państwowe oraz finansowe). Prowadzą zajęcia na studiach stacjonarnych i podyplomowych.

Nowe szkolenie

close-link