Czy fraudy i nadużycia firm zawsze prowadzą do jej upadłości?

Oszustwa korporacyjne.

fraudy Opublikowano: 1 marca 2016,

PE: Czy fraudy i nadużycia firm zawsze prowadzą do jej upadłości?
MC: Nie, nie zawsze. Fraudy czyli świadome i zaplanowane usiłowanie lub konkretne działanie mające na celu osiągnięcie osobistych korzyści kosztem ofiary, firmy, korporacji rzadko prowadzą do upadłości. Ale brak właściwej reakcji na stwierdzone oszukańcze praktyki, bezkarność oszusta działającego w korporacji, brak skutecznych mechanizmów ochrony przed fraudami, tolerowanie patologicznych i nieetycznych zachowań może doprowadzić do kryzysu, rosnących „znikąd” kosztów, potwornych strat a w konsekwencji doprowadzić do „zgonu pacjenta”. Fraudy obecnie to choroba biznesu – każdego bez wyjątku. Jest jak pomór. Dotyka od 84% do 96% wszystkich firm w Polsce. Fraudy wewnętrzne albo działania nieuczciwej konkurencji mogą doprowadzić do poważnej kryzysowej sytuacji
w firmie a nawet do upadłości. Kilka oszukańczych transakcji może zniszczyć zysk netto za kilka lat! Bardzo często pierwszym sygnałem, że w firmie dzieje się coś bardzo groźnego, jest chociażby wyrażone zaniepokojenie, lub wzrost poziomu gwarancji dla kolejnych transakcji, które obsługuje nasz Bank. Czasami to może być wezwanie do zapłaty, jakie otrzymujemy od kancelarii windykacyjnej, którego „nikt się nie spodziewał”. Rzadko kiedy jest to wizyta „smutnych Panów” albo wejście komornika. Jeśli zarządzający firmą albo właściciel przedsiębiorstwa jest tym zaskoczony, prawie na pewno w tle działają w firmie osoby nieuczciwe, które nie wywiązują się ze swoich obowiązków, albo już wynajęto kogoś, by doprowadził firmę do celowego kryzysu celem realizacji zaplanowanego dawno temu np. wrogiego przejęcia.

 

PE: Co jeśli w grę wchodzą oszustwa korporacyjne?
MC: Warto pamiętać, że każde oszustwo jest jak choroba organizmu. Czasami toczy nas niepostrzeżenie jak rak, innym razem zainfekować nas może ktoś celowo. To porównanie oszustwa do wirusa, choroby czy stanu przewlekłego najlepiej odwzorowuje zawiłości procesu, który dzieje się w większości firm z jakimi miałem do czynienia. Od stopnia zaawansowania wynika też zasób środków, po które trzeba sięgnąć. Im lepsza jest „diagnoza”, im lepszy „lekarz” im lepiej z lekarzem współpracuje „pacjent”, tym firmy lepiej są w stanie ochronić się przed symptomami „choroby”. Dzisiaj sporo firm ma swój własny „system odporności” na fraudy i inne sytuacje kryzysowe i to on chroni korporacje a nawet jej Klientów, bo wielu klientów szuka bezpiecznego biznesu oraz dba o swoją reputację, dlatego szuka kooperantów, którym można zaufać.

 

Korporacja, firma jest jak żywy organizm. Jeśli zaczynamy mieć objawy choroby, idziemy do lekarza wcześniej próbując opisać symptomy. Kiedy ktoś prosi mnie abym zdiagnozował u niego problem – niestety często znajduję się już w sytuacji zaawansowanego „stanu chorobowego”. I najczęściej jest już za późno albo środki zaradcze są bardzo kosztowne. Kiedyś będąc na meczu z synkiem mojej Żony, rozmawiałem z ojcem jego kolegi z drużyny, który miał świetnie prosperujący biznes. Kilka tygodni później prowadząc syna na mecz zobaczyłem, jak kolega biegnie do mnie wzburzony. Okazało się, że konkurencja podstępnie przejęła jego biznes. Zrobiła to łamiąc wszelkie obowiązujące w biznesie zasady a szczególnie warunki umowy, jaka wiązała kolegę z kontrahentem. Kiedy mi opowiedział całą historię, miałem dla niego złą wiadomość – było już za późno na jakiekolwiek działanie. Jego właśni pracownicy „sprzedali” go konkurencji za gwarancje zatrudnienia. Jeśli w takim dopiero momencie szukamy ratunku, często jest już za późno.

 

Niestety nasz rynek jest już rynkiem mocno dojrzałym, przez co pewne mechanizmy występujące w dojrzalszych gospodarkach świata zawitały też do nas. Wywiad gospodarczy, badania konkurencji, wprowadzanie do korporacji współpracujących z konkurencją pracowników, managerów – grających na dwa fronty, podkupywanie pracowników, namawianie do nielojalności, a nawet wprost – składanie obietnic awansu, zatrudnienia za kradzież tajemnic firmy czy baz danych i informacji o klientach jest dzisiaj codziennością w wielu branżach, korporacjach i firmach. Mamy już do czynienia z firmami penetrującymi konkurencję i przygotowujące dokładne raporty o interesujących ich klientów firmach, ale są też firmy chroniące przed tego rodzaju penetracją. Można przyjąć za zasadę, iż jeśli firma zatrudnia kilku – kilkunastu pracowników, to prawie pewne jest, że wcześniej czy później, im bardziej będziemy zagrażać konkurencji na rynku na jakim działamy, im mocniejszym stajemy się graczem na rynku lokalnym, tym szybciej ktoś poczuje się na tyle zagrożony, że zaatakuje. Wtedy w każdej chwili możemy się zetknąć z aktem nieuczciwej konkurencji, sabotażem czy wrogim działaniem narażającym nas na zagrożenia. Wydaje mi się, że piszę
o trywialnych już sprawach, ale spotkałem ludzi, którzy nie chcąc inwestować wielkich środków, wolą zainwestować zainwestować w „specjalistę”, który obniży wartość spółki, by potem przejąć ją za „grosze” albo zbierze informacje
o działaniach spółki, w celu przejęcia części jej klientów, dostawców czy rynku. „To się kalkuluje” – opowiedział mi jeden z takich ludzi. W tym momencie każdy Czytelnik, który jeszcze się z tym nie zetknął (byłbym bardzo tym faktem zdziwiony) powinien zadać pytanie: co więc robić? Jak rozpoznać kto mi szkodzi i jak się mogę bronić?

 

Jak powiedziałem wyżej, oszustwa i nieuczciwe działanie w korporacji jest podobne do choroby. Źródła choroby mogą być różnorodne. Najpierw trzeba zdiagnozować problem. Skutki działania „czynnika chorobotwórczego” czyli oszusta lub „kreta w organizacji” często przez długi okres czasu dla osoby nie spodziewającej się kryzysu, są zupełnie nie do wykrycia. Zgodnie z badaniami czołowych firm audytorskich, okres pomiędzy rozpoczęciem działalności przez oszusta wewnętrznego a wykryciem fraudu – trwa czasami latami. W mojej karierze zawodowej pamiętam oszusta, który działał w firmie 7 lat! Straty w korporacji szły w miliony. Wszyscy zadawali sobie pytanie – jak to jest możliwe, że straty kilku milionów nie wykryto szybko. Kiedy się spojrzy na modus operandi oszustw wewnętrznych charakterystyczne jest, iż oszust przez długi czas poznaje sposób funkcjonowania firmy, procedury, zasady obowiązujące w firmie. Zwykle taka osoba zdobywa zaufanie, uczy się firmy, jej procedur, zwyczajów, stara się stworzyć iluzję zapracowanej, maksymalnie zaangażowanej i bardzo miłej dla wszystkich. To pozwala być poza podejrzeniami. Kiedy zaczyna działać, zwykle zadowala się bardzo małymi korzyściami, ale powtarzalnymi
w dłuższym okresie czasu. Z czasem czując się bezkarna, mając świadomość, że nikt o jej podwójnej działalności
w firmie nie wie – zaczyna się rozkręcać, podejmuje się coraz bardziej zuchwałych działań. Z czasem zaczyna doprowadzać do coraz większych strat, ale rozciągniętych w czasie tak, by np. korzyści kumulowały się. Dochodzi do często cynicznych zachowań. W jednej z korporacji, w których pracowałem, manager umówił się z dostawcą, który dostarczał produkty masowe do realizacji zadań produkcyjnych firmy, że towar będzie brał tylko od niego, jeśli ten doliczy do ceny każdego pojedynczego składnika do produkcji 20 gr. Kwota 20 gr. był przez system księgowy oszusta zaokrąglany w systemie księgowym. Nie można więc było tego wykryć poprzez proste kontrole faktur. Kto by się interesował kosztem powiększonym o 20 gr na jednostkowej sztuce surowca.

 

Przy cenie jednostkowej za produkt 8 zł! W ten sposób nieuczciwy Dyrektor uzyskiwał rocznie dodatkowy, nieopodatkowany dochód w wysokości 300 tysięcy złotych. Wpadł w głupi sposób – na jednej z imprez integracyjnych, wyznał swojemu Szefowi, że buduje dom „i nie wziął na niego ani grosza z banku”. Prezesa zastanowiło to stwierdzenie, gdyż sam zarabiając nie najgorsze pieniądze, musiał skorzystać z kredytu by postawić sobie dom. Chciał więc, z ciekawości wiedzieć, jak jego podwładny mógł postawić dom bez kredytu? Prezes firmy poprosił więc mnie o sprawdzenie jak to było możliwe. W całej analizie antyfraudowej zwykle zaczyna się analizować koszty związane z wydatkami i zakupami. Odpowiedź na pytanie: czy to samo nie można było kupić taniej daje kolejną wskazówkę, że możemy mieć do czynienia z celową niegospodarnością. Proste sprawdzenie, czy nie przepłacamy za dostawy, zakupy sprzętu, paliwa, surowce, składniki do produkcji czy usługi – szybko pozwala nam odkryć, kto i ile zarabia kosztem firmy. Niestety lista pomysłów, po jakie sięgają nieuczciwi pracownicy i kadra managerska korporacji by osiągać osobiste korzyści kosztem zatrudniającej ich firmy jest bardzo długa. Ludzie są
w tym przypadku wyjątkowo kreatywni.

 

PE: Czy można zatrzymać albo ustrzec firmę przed celowym obniżeniem wartości spółki albo doprowadzeniem jej do bankructwa?
MC: Oczywiście, że jest to możliwe jeśli działamy sprawnie i stanowczo. Biorąc pod uwagę efekty badań jakie przeprowadzono w Polsce w okresie ostatnich 5 lat należy przyjąć, że około 90% firm w Polsce jest celem oszustów. Jeśli właściciel firmy już sobie z tego zdaje sprawę, to jesteśmy na dobrej drodze, by ustrzec firmę przed stratami. Jest kilka modeli przeciwdziałania stratom. Dzisiaj prawie każda większa firma, albo do konkretnych ważnych
z punktu widzenia działalności przedsięwzięć czy angażując większą liczbę partnerów, firm, łańcuch ostaw czy przy projektach angażujących większą liczbę ludzi, wynajmuje się specjalistyczne firmy albo tworzy własny zespół antyfraudowy. Oba rozwiązania są dobre, ważne jednak, aby w przypadku outsourcingu pamiętać, że trzeba wybrać naprawdę renomowaną i sprawdzoną firmę.

 

Pamiętam, kiedy pewna firma założona i prowadzona przez rodziców stanęła nad skrajem przepaści, gdy okazało się, że córka wraz z jej mężem okrada celowo firmę rodziców i doprowadza ich do bankructwa. Zadziwiające, jak rodzice potrafią wtedy być bezradni wobec własnych dzieci, które nie mają wobec rodziców żadnych skrupułów. Zresztą problem sukcesji dla wielu dzisiejszych biznesmanów jest sporym problemem i zostawmy ten temat na inną okazję.

 

Dzisiaj katalog symptomów jest zdecydowanie większy. Największe szkody wykrywa się często analizując to czego nie ma – czyli badając tylko to, co w firmie nie istnieje a istnieć powinno – np. ginące fundusze na szkolenia, rozwój czy np. malejące fundusze socjalne albo kosztowne gadżety reklamowe i inne gifty zakupywane dla najlepszych Klientów. Wszystko to powinno zwracać uwagę osób zarządzających by poszukiwali przyczyn zauważonych zdarzeń
i wypadków. Odpowiedź na pytanie: czemu tu czy tam nie ma czegoś (np. procesu kontroli, audytu albo monitoringu, etc.) pozwala odkryć, że ktoś celowo usunął czujniki, by nie wykryto nadużyć. Dzisiaj większość korporacji wie, że jedna nieuczciwa osoba może wygenerować zdarzenia i straty, które zniwelują wysiłek całej korporacji. Błędne decyzje, nieprzemyślane czy niedojrzałe podyktowane chorą żądzą osobistej korzyści (a nawet już mirażem awansu
w organizacji) może doprowadzić do katastrofy. W zeszłym roku wiele koncernów międzynarodowych przekonało się, co może spotkać nawet wielkie marki, kiedy nie ma w firmie osób odpowiedzialnych za zarządzanie nadużyciami, kierujących compliance&ethic czy bezpieczeństwem albo gdy są, ale nic nie robią lub ich rola jest zmarginalizowana
a ich praca lekceważona. Zauważono już na zachodzie, że w przetargach na realizację bardzo kosztownych
i strategicznych projektów w wymaganiach SIWZ wpisuje się, by dostawca miał w swoich strukturach komórki odpowiedzialne za fraudy, korupcję i compliance. Jest to skutkiem tego, że coraz większą rolę również w ocenie kontrahentów kładzie się na zbadanie, czy ewentualny partner ma wdrożoną politykę antyfraudową i na ile działa on etycznie.

 

Dzisiaj zaufanie do kontrahenta, klienta czy partnera w biznesie zaczyna odgrywać zasadniczą rolę powodzenia
w biznesie. Wszystko dlatego, iż straty wynikłe z nieuczciwości, generują zagrożenia, których efekty są nie do oszacowania w modelach biznesowych czy biznesplanach przedsięwzięć. Pamiętam rozmowę z człowiekiem, który miał świetny biznes, a jeden nieuczciwy prezes zarządu doprowadził do upadłości całego biznesu, który „nie miał prawa upaść”. Kiedy człowiek przyszedł do mnie by zrozumieć, gdzie popełnił błąd – bardzo to przeżył, kiedy usłyszał, że pierwszą przyczyną jego dramatu były błędne założenia, kryteria oraz źle przeprowadzony proces wyboru Prezesa Zarządu. I cały łańcuch przyczynowo-skutkowy, który został tym błędem zapoczątkowany.

 

PE: Jak często firmy powinny przeprowadzać tzw. analizę antyfraudową?
MC: Tu odpowiedź jest prosta – właśnie zawsze wtedy, kiedy zaczyna nas niepokoić to, ze plany, nasze decyzje nie wywołują oczekiwanych rezultatów. Proste pytanie: czy coś w firmie nie działa czy ja gdzieś nie popełniam błędów, czy coś jest poza kontrolą, albo nie wiem co należy sprawdzić, powinno w pierwszej kolejności wywołać proces sprawdzenia, co jest tego przyczyną. Dzisiaj proces zarządzania ryzykiem nadużyć, jest kolejnym – który jest stale monitorowany w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Kiedy zaczynają się u nas pojawiać zdarzenia,
o nieznanych przyczynach, powinny podlegać one natychmiastowemu sprawdzeniu pod kątem zagrożenia fraudami. Ja jestem zwolennikiem prewencji i przewidywania zagrożeń. Czy pocieszy właściciela firmy fakt, że będzie wiedział
z jakich powodów stracił masę pieniędzy i nie będzie mógł ich już odzyskać nawet wtedy, kiedy już wie co u niego zadziałało nie tak? Raczej będzie to miałka pociecha. Lepszym rozwiązaniem jest nie doprowadzenie do szkody, czyli predykcja (przewidywanie) zagrożeń i podjęcie adekwatnych działań blokujących możliwość dokonania oszustwa.

 

Istnieje wiele firm reklamujących się w przedmiocie swojej działalności, iż prowadzą działania związane
z przeciwdziałaniem wyłudzeniom, albo tzw: „kontrwywiad biznesowy”, czy działania detektywistyczne chroniące firmę przed nieuczciwą konkurencją. Niestety warto wcześniej zdobyć wiedzę o takich firmach i poznać ich osiągnięcia. Często firmy uznają, że lepiej jest zaangażować własnego człowieka, o odpowiednich kompetencjach, który stworzy w organizacji własną komórkę antyfraudową.

 

Dzisiaj nie są to już odosobnione przypadki, iż coraz częściej taka osoba pełni w korporacji funkcję członka zarządu zarządzającego wieloma procesami – od HR, poprzez audyt wewnętrzny po nadzór nad CRM, ryzykiem, reklamacjami i fraudami. Dzieje się tak, gdyż w tych procesach najczęściej można najszybciej zidentyfikować „czerwone flagi” czyli sygnały nieprawidłowości i patologicznych dla organizacji zachowań.  Ponadto warto, by osoba zarządzająca procesem wykrywania nadużyć w korporacji mogła mieć wysokie prerogatywy i kompetencje do podejmowania natychmiastowych działań. Osoba stojąca wysoko w organizacji, nie musi wyjaśniać, czemu blokuje pewne procesy. Jeśli organizację toczy „rak” oszustwa, nie można czasami czekać – trzeba działać natychmiast. Poza tym wiele procesów fraudowych, daje się wykryć, poprzez monitoring wielu struktur w organizacji. Wystarczy sobie wyobrazić, iż nieuczciwym elementem w korporacji jest np. osoba na eksponowanym stanowisku, najbliższy współpracownik właściciela firmy albo np. członek jego rodziny (w przypadku korporacji rodzinnych). „Szybka ścieżka” działania pozwala na efektywne i skuteczne przecinanie patologii, przy jednoczesnym ograniczaniu strat. Wielu oszustów widząc zagrożenie płynące z działalności „specjalisty od fraudów” – woli nie podejmować ryzyka albo tak mocno się jej obawia,  że sama wpada. Podejmując więc nawet minimalne działania antyfraudowe – powinno się bez trudu rozprawić z zagrożeniami, które mogą obniżyć wartość spółki, doprowadzić do sporych strat, niekorzystnych zjawisk innych problemów czy nawet bankructwa.

 

Zawsze smuciło mnie to, kiedy trafiali do mnie właściciele biznesów, polecani przez moich znajomych, kiedy ich biznesy już znajdowały się w stanie agonalnym. Ja ciągle nie mogłem zrozumieć, czemu Ci ludzie nie martwią się, kiedy pojawiają się pierwsze symptomy choroby firmy? Jak się okazywało, bagatelizowano wiele czynników tak długo, że dochodziło do zapaści. Reanimacja umierającej firmy jest zwykle bardzo kosztowna i wymagająca zaufania od osoby, która przypisuje odpowiednią terapię.

 

W moim przekonaniu są dwa wyraźne symptomy, które wskazują, że jesteśmy ofiarą nadużyć wewnętrznych. Pierwszy – to przy rosnącej sprzedaży, przy rosnącej koniunkturze – wciąż dostrzegamy niewielkie, ale jednak spadające zyski. To pierwszy symptom wskazujący, że w naszej firmie coś się złego dzieje w kwestii nadużyć. Drugi symptom – to nieefektywność planów strategicznych i naprawczych. Bardzo często firmy podejmują szereg działań, mających na celu zmniejszenie kosztów i prowadzących do zwiększenia obrotów i zysków. Często buduje się a potem realizuje plany strategiczne (czasami przedziwne albo nieznane zjawiska w organizacji nie pozwalają doprowadzić do stworzenia długoplanowej strategii działania). Plan sprawdzony, często wdrożony po testach przynosi efekty pozytywne ale po jakimś czasie (zwykle dosyć krótkim) stan sprzed zmiany powraca do poprzedniego – a efekty po chwilowej poprawie maleją i często osoby zarządzające stoją bezradne i analizują co było nie tak, albo jakiego czynnika nie wzięto pod uwagę. Zapewniam, że najczęściej tym czynnikiem jest osoba (lub osoby), które po początkowych okresie zmian, przeszły np. przez sito zwolnień, restrukturyzacji i po okresie „przyczajenia” wznawiają proceder oszukiwania i okradania firmy. Im zarządzający są bardziej pewni, że znają wszystkich – tym boleśniej odkrywają czasami dramatyczną prawdę – że to ktoś zaufany jest sprawcą naszych nieszczęść.

 

Coraz więcej firm sięga po rozwiązania informatyczne (systemy zarządzania nadużyciami, systemy antyfraudowe) – jeśli w firmie dzieje się po kilkaset tysięcy transakcji czy zdarzeń dziennie – albo tworzy się jednostki analityczne 
i antyfraudowe, które monitorują proces podejmowania decyzji nim decyzja zostanie podjęta. Zaczyna się ten proces od badania kim jest Klient, kontrahent, pracownik, a kończy się na sprawdzeniu poprawności działań, oryginalności dokumentów czy oszacowania szansy na powodzenie danego przedsięwzięcia oraz wszelkich ryzyk związanych
z działaniem czy transakcją. Przy wykorzystaniu doświadczonych analityków, zastosowaniu odpowiednich metod, sięgnięcia do baz danych  z wiedzą o ludziach, firmach, czy przedsięwzięciach historycznych, a dodatkowo skorzystanie z zasobów społecznościowych, internetu, a nawet usług detektywów, firm windykacyjnych – to wszystko razem potraktowane jako informacja a dokonane przed podpisaniem umowy czy podjęciem strategicznej decyzji może uratować nas przed stratami czy bankructwem.

 

Profesjonaliści potrafią sprawdzić konkretny proces czy nawet osobę czy kontrahenta w kilka godzin. Drobna zwłoka powoduje, że minimalizujemy ryzyko poważnych strat. Dzisiaj brak rozpoznania kim jest klient i czy wszystko co mówi o sobie jest prawdą, jest poważną wadą generującą ryzyka strat. Muszę przyznać, że jeszcze nie spotkałem osoby, która żałowała, że zainwestowała w narzędzia i ludzi, którzy przeciwdziałają wyłudzeniom, fraudom czy oszustwom. A wprost przeciwnie – widzę inną tendencję, że firmy zaczynają ukrywać fakt, iż inwestują
w specjalistów, narzędzia i posiadają komórki antyfraudowe. Bo posiadanie takich narzędzi daje im przewagę nad konkurencją. Czytający mnie właściciele i zarządzający biznesem chyba sami odpowiedzą sobie na pytanie: czy opłaca się zainwestować w rozwiązania, które potrafią podwoić zysk albo patrząc z innej perspektywy – ograniczyć starty nawet o 50-80%? Co mnie zaskakuje – jeszcze nie spotkałem członka zarządu czy właściciela, który nie był zadowolony, że ma ludzi zarządzających ryzykiem nadużyć. Tu każda złotówka zainwestowana w ludzi i systemy – zwraca się następnego dnia. Szkoda, że tego jeszcze nie odkryło państwo.

 

Jestem zwolennikiem otwartości w zakresie dzielenia się wiedzą o zarządzaniu ryzykiem nadużyć – samo posiadanie specjalistów od fraudów powoduje w organizacji uporządkowanie pewnych działań, a w konsekwencji powstanie zbiorowej odpowiedzialności wszystkich pracowników za dobro firmy. Osoby nieuczciwe wiedząc, że w danej firmie zastosowano mechanizmy antyfraudowe, szukają takim miejsc, które nie są zabezpieczone. Boją się ryzyka schwytania, wykrycia i detekcji. Odkrycie, że Właściciel troszczy się nie tylko o swoje zyski, ale ani jedna nieuczciwa osoba nie doprowadziła do strat i marnotrawienia wysiłków wszystkich a nawet utraty miejsc pracy (w przypadku upadłości albo koniecznej redukcji etatów) wpływa na poprawę funkcjonowania firmy i rosnącą współodpowiedzialność za powodzenie biznesu. Naturalne dla mnie jest to, że po początkowej wrogości albo nieufności ze strony pracowników i managerów, zaczynam spotykać się z rosnącym zaufaniem oraz ujawnianą świadomością, że taki człowiek „od oszustw” chroni uczciwych pracowników i firmę przed skutkami czyjejś cynicznej nieuczciwości. Byłem kiedyś mile zaskoczony, kiedy w jednej z firm w których pracowałem, zostałem zgłoszony w konkursie „na męża zaufania” przez pracowników. Przegrałem o włos i zdobyłem drugie miejsce pod względem ilości punktów. Można więc poprzez umiejętne zarządzanie zagrożeniami nadużyciem nie tylko zmniejszać straty, przeciwdziałać patologiom czy chronić zysk i obniżać koszty korporacji ale przy okazji pozytywnie zmienić świadomość i odpowiedzialność pracowników i managerów za powodzenie firmy jako całości.

 

PE: Czy stworzenie modelu predykcyjnego zagrożeń wystarczy, aby zapobiec czarnemu scenariuszowi?
MC: Niestety nie. Tworzenie modelu predykcyjnego jest elementem wstępnym do dalszych działań. Najprostszy model predykcyjny tworzy się poprzez szczegółową analizę procesu, który tym modelem jest opisywany. Weźmy np. proces zakupowy. Ten proces i każdy inny składa się z serii działań, powiązanych zasadą łańcucha przyczynowo-skutkowego, albo zasadą: każda akcja wywołuje odpowiednią reakcję.

 

Kiedy rozłożymy proces na kolejne elementy składowe, można od razu zbadać, jak ten element składowy może być wykorzystany do działań na szkodę, w celu uzyskania korzyści dla sprawcy a który generuje ryzyko strat. Mając taki zestaw jednostkowych zagrożeń dla każdego elementu danego procesu, można zbudować model predykcyjny, który wskazuje na jakim etapie i w jakim przypadku należy zastosować odpowiednie środki przeciw powstaniu zagrożenia oszustwem. Mając model, mogę wybrać odpowiednie metody przeciwdziałania oraz narzędzia ułatwiające – np. poprzez automatyzm – blokowanie działań szkodliwych albo alarmowanie, że ktoś usiłuje działać na naszą niekorzyść (tzw. potrącenie czerwonej flagi). To jest jak tworzenie szczepionki uodparniającej korporacje na konkretne zagrożenia. Dzisiaj to teraźniejszość i zarazem najbliższa przyszłość zarządzania nowoczesnym biznesem. To dzięki takiemu modelowaniu nie dochodzi do strat, nie marnuje się pieniędzy na kosztowne procesy ciągnące się latami, gdy strat już często nie da się odzyskać. To dzięki stosowaniu modeli predykcyjnych ogranicza się patologie zachowań, eliminuje się procesy niszczące firmę co w konsekwencji pozwala uzdrawiać sytuacje albo likwidować przyczyny, które do danej trudnej sytuacji doprowadziły. Z czasem otoczenie fraudowe naszej firmy samo ostrzega nieuczciwych ludzi, że lepiej nas omijać, bo „ryzyko wpadki jest tam wyjątkowo duże”. Oszuści unikają wpadki – więc idą tam, gdzie ktoś nie pilnuje swojego interesu. Właśnie to, powinno powodować, iż osoby odpowiedzialne za powodzenie biznesu, powinny sięgać po sprawdzone rozwiązania antyfraudowe. Budowanie powodzenia biznesu na szczęściu i „farcie” nie wróży dzisiaj nic dobrego i coraz rzadziej występuje. Dzisiaj wszyscy pracujemy nad zaufaniem – do siebie nawzajem, do naszych pracowników, klientów, kontrahentów a nawet konkurencji.

Michał Czuma

Posiada wieloletnie doświadczenie w obszarze obsługi sektora ubezpieczeniowego i bankowego realizował usługi m. in. dla podmiotów z Grupy PZU. Przez ostatnie lata związany z PLUS BANK S.A. w ramach obsługi „trudnych” procesów windykacji i restrukturyzacji podmiotów korporacyjnych. Działając w ramach IPP Management Sp. z o.o. specjalizuje się w przygotowywaniu długofalowych strategii dochodzenia należności w oparciu o procesy dobrowolnych akwizycji nieruchomości oraz przedsiębiorstw. Jest również praktykującym członkiem rad wierzycieli w toku postępowań upadłościowych. Piotr Kostarski, Restructuring and Debt Collection Manager Od maja 2015 roku Dyrektor Biura Przeciwdziałania Wyłudzeniom PKO Leasing S.A. zarządzający procesem przeciwdziałania nadużyciom. Od stycznia 2009 roku pracował jako Zastępca Dyrektora Biura Bezpieczeństwa Banku PKO BP, w roku 2011 stworzył Biuro Antyfraudowe PKO BP SA i kierował nim do kwietnia 2014 roku. Wcześniej przez wiele lat pracował w Banku jako ekspert odpowiedzialny za bezpieczeństwo inwestycji. Większość swojej drogi zawodowej poświęcił zagadnieniom bezpieczeństwa na styku z biznesem. Był managerem i doradcą lub współpracował w wielu firmach prywatnych i państwowych takich jak Poczta Polska, Bank Pocztowy, Bank Handlowy, PZU, RUCH S.A czy Emax S.A. Jako pełnomocnik Zarządu Hortex S.A odpowiadał za inwestycje na rynkach wschodnich i nadzorował bezpieczeństwo na tamtym terenie w czasie największych przemian, zachodzących w krajach byłego ZSRR w latach 1996-99. Absolwent Uniwersytetu Warszawskiego i od ponad 20 lat specjalizujący się w kwestiach bezpieczeństwa inwestycji oraz zwalczania oszustw.

Nowe szkolenie

close-link

Newsletter

Zapisz się do newslettera

- otrzymuj informacje o aktualnych

wydarzeniach i promocjach!

Dziękujemy, że jesteś z nami!
Wkrótce się skontaktujemy.

close-link